اختيار حالات استخدام الذكاء الاصطناعي هو المكان الذي تفقد فيه كثير من الشركات تركيزها.

عندما ترى القيادة حجم الاحتمالات، يبدو كل شيء مفيدًا: الدعم، والتقارير، والتسويق، وإدارة المعرفة، والأتمتة، والصياغة، والتحليلات، والتخطيط، والمساعدون الداخليون، والتدريب، ودعم المبيعات.

المشكلة ليست نقص الأفكار. المشكلة هي غياب ترتيب الأولويات.

إذا بدا كل استخدام مهمًا، ستختبر الشركة أشياء كثيرة في وقت واحد، ولن تتعلّم منها بما يكفي.

الطريقة الخاطئة للاختيار

تتشتت الشركات عندما يكون الاختيار مبنيًا على:

• ما يتحدث عنه المنافسون
• ما بدا مقنعًا في عرض أحد الموردين
• ما يبدو مبتكرًا في الاجتماع
• ما يبدو سهلًا دون فحص سير العمل

قد تفتح هذه الإشارات النقاش، لكنها لا تثبت أن الاستخدام يستحق أن يكون ضمن أولويات أول 90 يومًا.

طريقة أفضل لترتيب حالات الاستخدام

1. القيمة التجارية

إذا نجحت الحالة، ما الذي سيتحسن؟ وقت رد أسرع، خطوات يدوية أقل، رؤية أفضل في التقارير، جودة قرار أقوى، أو تنفيذ أكثر اتساقًا؟ إذا كان شرح القيمة بلغة بسيطة صعبًا، فالحالة غالبًا غير جاهزة.

2. ملاءمة سير العمل

هل ترتبط الحالة بعملية حقيقية تفهمها الشركة؟ الحالة الجيدة يجب أن تكون متصلة بسير عمل معروف، لا بفكرة عامة.

3. الجدوى

هل تستطيع الشركة دعم هذا الاستخدام بالأنظمة والبيانات والمسؤوليات الحالية؟ تبدو بعض الاستخدامات استراتيجية، لكنها تعتمد على مدخلات غير جاهزة بعد.

4. جهد التبني

ما مقدار التغيير المطلوب في سلوك الفريق؟ حتى الأفكار القوية تفشل إذا طلبت من الفريق تغييرًا كبيرًا بسرعة.

نموذج تقييم بسيط

أعطِ كل حالة استخدام درجة من 1 إلى 5 عبر:

• القيمة التجارية
• ملاءمة سير العمل
• الجدوى
• جهد التبني، حيث 5 تعني أنها سهلة التبني

بعد ذلك، ناقش النتيجة مع القيادة والأشخاص الأقرب إلى سير العمل.

حالة ذات قيمة عالية وجدوى ضعيفة قد تكون مناسبة لاحقًا. وحالة ذات قيمة متوسطة وملاءمة قوية لسير العمل قد تكون أول تجربة أفضل لأن الشركة تستطيع تنفيذها والتعلم بسرعة.

كيف تبدو حالات الاستخدام القوية في البداية؟

• العمل يحدث كثيرًا
• التعطّل ظاهر مسبقًا
• لسير العمل مسؤول واضح
• الفريق يفهم العملية الحالية
• يمكن قياس النجاح خلال 30 إلى 90 يومًا

من أمثلة ذلك: مساعدة فريق الدعم في الرد على الأسئلة المتكررة، أو البحث الداخلي في السياسات ومعلومات المنتج، أو تلخيص التقارير لمراجعة القيادة، أو دعم صياغة المحتوى والمقترحات داخل سير عمل قائم.

كيف تبدو الحالات الضعيفة؟

قد تبدو الاستخدامات الضعيفة طموحة، لكنها صعبة التنفيذ. غالبًا تكون المسؤولية فيها غير واضحة، أو جودة البيانات ضعيفة، أو تحتاج إلى فرق كثيرة في وقت واحد، أو لا تملك مقياسًا للنجاح، أو تعتمد كثيرًا على ربط أنظمة لم تُجهّز بعد.

هذه ليست دائمًا أفكارًا سيئة. غالبًا هي أولويات سيئة للبداية.

الفخ الخفي: الاختيار بناءً على الظهور لا القيمة

يميل القادة إلى حالات الاستخدام المرئية لأنها أسهل في الحديث عنها. لكن أكثر الأفكار إثارة ليست دائمًا ما يحسن العمل أولًا.

قد تكون المكاسب الأولى الأكثر فائدة أقل لفتًا للانتباه: وصول أسرع إلى المعلومات الداخلية، أو تقليل مهام الدعم المتكررة، أو تقارير أكثر انتظامًا، أو تنسيق يدوي أقل في العمل المتكرر.

عملية اختيار أفضل

1. سجّل كل حالات الاستخدام الممكنة
2. اجمعها حسب سير العمل
3. احذف ما ليس له مسؤول واضح
4. قيّم الباقي حسب القيمة والملاءمة والجدوى والتبني
5. اختر أفضل ثلاث حالات
6. ابدأ بتجربة واحدة

هذه العملية تجبر الفريق على قرار وتقلل التجارب المتفرقة.

أسئلة القيادة قبل الموافقة

• أي سير عمل سيتحسن؟
• ما المشكلة التي نحلها؟
• من يملك النتيجة؟
• ما الذي يجب أن يكون صحيحًا حتى تنجح؟
• كيف سنحكم على النجاح بعد 90 يومًا؟

إذا لم يستطع الفريق الإجابة، فالحالة ليست جاهزة بعد.

الخلاصة

اختيار الاستخدامات جيدًا لا يعني تقليل الطموح. بل يعني اختيار أول مشروع بعناية حتى تتعلّم الشركة منه.

إذا كانت القائمة طويلة، اختر ثلاث حالات قوية وابدأ بتجربة واحدة. لا تبدأ خمس تجارب فقط لأن خمس أفكار تبدو مفيدة.